Mimo coraz większej popularności tzw. metodyk zwinnych (np. stosowany w XSolve – SCRUM), nadal często trudno obejść się bez klasycznych metodyk zarządzania projektami typu PMBOK czy Prince2, których elementy – często mniej lub bardziej świadomie – powszechnie stosuje się w praktyce. Celem niniejszej prezentacji jest przybliżenie słuchaczom elementów klasycznego podejścia do planowania zadań i tworzenia harmonogramu w projekcie.
Na początku najważniejsze jest, aby dobrze zrozumieć, czym jest projekt. Każda z metodyk podaje swoją definicję projektu, ale uogólniając można powiedzieć, że jest to jednorazowy, zaplanowany ciąg zadań podjętych w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi. Koniecznie należy przy tym pamiętać, że każdy projekt ma dokładnie określony początek i koniec oraz dysponuje ograniczonymi zasobami. Jest to ważne, gdyż umożliwia oraz wpływa na sposób planowania projektu.
Realizację każdego projektu podzielić można na 4 główne fazy – inicjacji (definiowania projektu), planowania, realizacji oraz zamknięcia projektu. Częstym błędem jest przekonanie, że faza planowania jest pierwszym etapem realizacji projektu. Nie jest to prawda – na samym początku, zanim jeszcze projekt zostanie dokładnie zaplanowany, następuje faza inicjacji projektu, w ramach której podejmowana jest decyzja, czy projekt będzie realizowany. Aby jednak możliwe było podjęcie takiej decyzji, konieczne jest zastanowienie się, jakie cele chcemy osiągnąć realizując dany projekt, zgrubne określenie zasobów i budżetu, podanie najważniejszych produktów projektu i na tej podstawie ustalenie, czy realizacja projektu jest uzasadniona z puntu widzenia biznesowego.
W momencie, gdy projekt jest zatwierdzony do realizacji, następuje przejście do fazy planowania. W fazie tej – nie zagłębiając się w szczegóły – następuje doprecyzowanie zakresu projektu oraz jego dokładne zaplanowanie. Planowanie to jednak nie tylko utworzenie harmonogramu, ale także określenie planu jakości, planu komunikacji, planu zarządzania ryzykiem, itd. W tej prezentacji skupimy się na tworzeniu struktury podziału pracy oraz harmonogramu.
Pierwszym krokiem, który trzeba wykonać przed utworzeniem harmonogramu, jest ustalenie listy zadań, które będą realizowane w projekcie i zapisanie jej w postaci struktury podziału pracy (WBS – Work Breakdown Structure). Ustalenie wszystkich zadań nie zawsze jest jednak proste – często stosowaną praktyką jest skorzystanie z tzw. mapy myśli, która pozwala w zorganizowany sposób stworzyć hierarchię zadań do wykonania.
Mając gotową strukturę podziału pracy można przystąpić do kolejnego kroku, tj. stworzenia sieci PERT. Wśród wyznaczonych zadań wiele może być realizowane w dowolnej kolejności, jednak wiele zadań w projekcie jest w określony sposób powiązanych i uzależnionych od siebie (np. raczej nie jest możliwe wykonanie testów systemowych przed zakończeniem kodowania). Sieć PERT pozwala właśnie zamodelować zależności pomiędzy zadaniami – generalnie dostępne są 4 rodzaje zależności, z których jednak najpopularniejszą jest zależność typu „koniec-start”, w której początek realizacji określonego zadania uzależniony jest od zakończenia realizacji innego zadania. Warto pamiętać, że przy tworzeniu sieci PERT należy brać pod uwagę wszystkie możliwe zależności – te obiektywne (wynikające np. z przyjętego procesu wytwórczego czy ograniczeń prawnych), jak i subiektywne, wynikające często z wewnętrznych ustaleń lub ograniczeń.
Z siecią PERT związane jest bardzo ważne pojęcie dotyczące zarządzania projektami, tj. ścieżka krytyczna. Ścieżka krytyczna jest to sekwencja zadań o najdłuższym czasie trwania (najdłuższa ścieżka w projekcie), na której występuje zerowy zapas czasu. Każde opóźnienie w realizacji zadań występujących na ścieżce krytycznej powoduje opóźnienie w realizacji całego projektu. Ścieżka krytyczna zależy (i wynika) z ustalonych powiązań między zadaniami oraz zdefiniowanych czasów trwania poszczególnych zadań.
Mając stworzoną sieć PERT można przystąpić do tworzenia harmonogramu. Harmonogram jest to – w uproszczeniu – sieć PERT nałożona na zdefiniowany kalendarz i uwzględniająca dostępność w czasie zasobów niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań. Harmonogram projektu zwykle prezentowany jest w formie tzw. wykresu Gantt’a.
Ostatnim tematem poruszonym w prezentacji jest krótkie wprowadzenie do metody wartości uzyskanej (ang. Earned Value Management), służącej do kontroli harmonogramu i budżetu w trakcie realizacji projektu (kontroli stanu bieżącego z założonym planem). Metoda ta, bazując na 3 głównych parametrach – PV (Planned Value – wydatki planowane do poniesienia na danym etapie realizacji zadania), AC (Actual Cost – wydatki rzeczywiście poniesione) i EV (Earned Value – wartość wykonanej pracy wyrażona zaplanowanym budżetem) pozwala określić, czy projekt (zadanie) realizowane jest w ramach założonego harmonogramu (współczynnik SPI) i budżetu (współczynnik CPI).
[...] http://xlab.pl/zarzadzanie-projektami/ [...]